消除产品管理的最大弊端

BY MANPREET GHUMAN ON 2020年7月7日
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对于拥有各种背景和专业知识的人们来说,产品管理已成为一条令人难以置信的职业道路,尽管该学科对于现代业务的成功至关重要,但它仍处于发展中的状态。由于所有这些因素,很容易发现神话和产品管理谬论,这些谬论描绘出了一个令人误解的印象,即成为一名执业产品经理。这显然令人沮丧,但是当您还处于事业初期并试图了解该技术时,它尤其会造成损害。

作为在电信和数字技术公司拥有超过15年经验的产品管理专业人员,我想分享自己的观点和经验,并希望消除我所见过的五个最常见(也是最误导)的谬论和误解。 。

谬论1:产品经理是“迷你首席执行官”

这是有关产品管理的最常见误解。从哪个角度可以将产品经理称为首席执行官?

是的,产品经理负责产品发布并确保积极的底线。他们甚至可能对产品路线图中定义的里程碑负责。但是,仅仅因为他们负责产品的关键方面并且是该产品的单一联系点,并不能使他们成为首席执行官。

实际上,根据组织的规模,产品经理必须不断寻求批准-从UI / UX更改到财务决策-并且可能需要多层授权和谈判才能通过。这听起来不像是首席执行官的直接领导和广泛的自治特权。

以我作为社交网络,音乐和游戏数字产品套件产品负责人的经验,虽然我仅负责交付所有产品版本和功能更新,但我无权参与参与产品开发过程的其他团队。虽然我按照批准的(年度)产品路线图安排了产品积压工作,但是与可变客户一起工作的业务团队仍然有定期的新要求。结果,我不得不与开发和财务负责人以及项目管理办公室紧密协商,以获取满足这些新要求所需的额外资源。

这是非常具有挑战性的,有时是令人沮丧的,但这也是该角色最令人兴奋的方面之一,因为它提供了最大的学习机会。我必须与每个人(而不是我的权威)保持融洽的关系,以确保我能够按时完成工作。在某种程度上,我能够应对这些挑战而感到有力量,并且能够磨练我的人员管理和领导技巧。

谬论2:产品经理不需要技术

马克·安德森(Marc Andreessen)在2011年曾有句著名的话:“软件正在吞噬整个世界”。为了真正成功地成为数字产品经理,您需要对可以实现的技术及其开发方式有所了解。

产品经理绝对可以来自任何领域,我个人认为来自不同的非IT背景的产品经理是一个优势。但是,他们必须准备好快速了解现有技术和新技术,以使其产品现代化。

从同事那里获得建议(图像快门)

以我为例:当我以一名商业硕士的身份加入电信运营商并获得市场营销MBA学位时,我不知道即使作为市场营销团队的一员,我也会干涉这么多技术细节!我对电信运营商产品管理的看法是为新产品设计“进入市场”计划,或者制定价格干预措施。现实情况是,我必须了解智能网络(IN)系统,计费支持系统(BSS),GSM无线电网络的各个组件等的功能!

我意识到,除非我深入了解底层技术及其组件,否则我将无法理解网络部署的全部潜力。而且,当然,我需要这种理解来构思新功能,并为我们的开发团队准备产品需求文档(PRD)。当然,故事还没有结束。我必须不断更新自己领域的新发展,例如3G和4G技术进入市场时的细节。

尽管产品经理不需要具有基本的技术背景,但他们确实需要开发并保持对相关软件和技术及其开发方式的深刻理解。这对于为客户创建令人兴奋的新功能,以及将自己的产品与竞争对手区分开来至关重要。

谬论3:产品经理应该依靠胆量的感觉

这是我读过的最有趣的误解之一,老实说,它与现实没有任何相似之处。虽然一定程度的直觉是有用的,但产品经理必须始终保持饮食,睡眠和饮水量。无论是为新产品发布进行研究,还是更改现有产品的功能,一切都需要定量支持。这就是经验丰富的产品经理的与众不同之处,他们能够平稳地获得管理层的批准以及财务确认和支持。俗话说:

“我们相信上帝,其他所有人都请带来数字。”

在我作为新产品开发团队负责人的那段时间里,我们从头开始启动了约会应用程序,我们实施了用户入职流程,包括创建新个人资料的所有常规步骤。它包括诸如通过手机一次验证密码验证用户以及强制性个人资料详细信息(姓名,年龄,性别,位置,兴趣等)之类的事情。我们在成功吸引目标客户方面非常成功,并且应用程序下载很好-但是我们面临着一个特殊的问题,即个人档案创建的比率非常低。

由于时间紧迫,我们进行了快速的内部和外部用户研究,这为我们提供了有用的见解:用户对于提供个人详细信息并没有信心,因为他们不确定早期的服务质量。为了应对这一挑战,我们提出了独特的“窗口购物”解决方案。这意味着用户将能够在创建自己的档案之前浏览现有的配置文件,从而建立对该服务的信任。

现在,这感觉像是一个可靠的解决方案,我们与许多利益相关者进行了交谈,以批准该功能。但这是一个重大更改,因此,在对所有用户实施此更改之前,我们进行了一些A / B测试。首先,我们通过显着改善测试结果来验证概念验证,然后为所有用户实施该功能–这有助于确保我们的理解准确,并降低了推出如此重要功能的风险。正如预期的那样(或者说是通过实验建议),这是一个巨大的成功-从应用程序下载到配置文件创建的转化率提高了400%以上。至关重要的是,我们对发布有信心,因为我们已经用具体数据测试并验证了我们的假设。

谬论4:产品经理需要了解一切

这种误解非常广泛,根据与您交谈的对象,您会听到不同的说法。其实,我认为,一个产品经理确实需要有令人难以置信的宽广的知识,但他们肯定不会需要知道的一切关于他们的产品/公司/市场。

显然,产品经理经常会戴着很多帽子。一方面,他们需要对组织策略有清晰的了解,以为产品路线图提供依据。彼此之间,他们甚至需要能够概念化和区分最小的功能。他们应该轻松地与多个领域的专家交谈,但是他们不必是 专家。

归根结底,产品经理不是超人-根本不能指望他们是无所不在和无所不在的。更重要的是,我们可以联系那些领域专家和产品经理,他们是出色的资源动员者,可以从这些专家那里获取详细信息和支持。

产品经理应该依靠胆量的感觉

消除产品管理的最大弊端

成为产品经理并不意味着要成为超人-您不可能做到所有。你需要一个团队(图片来源:Shutterstock)

我最近在新成立的Telco领导产品团队,该公司是东南亚最后一个前沿市场之一。我们是本来已经很拥挤的市场的最后进入者,那里的互联网连接产品高度商品化,是世界上最便宜的产品之一。我们的任务是在很短的时间内发布数字产品,以帮助该公司在市场上建立差异化和产品领导地位。

关键产品之一是“ IPTV”服务,而挑战在于我们必须从头开始开发它-与其他任何电信公司或ISP都不存在现有的部署。这意味着我们必须开发完整的端到端产品,涵盖业务案例,进入市场的战略,本地/全球内容联盟,设备捆绑,应用程序开发和网络流程。在技​​术方面,我们必须考虑硬件大小,平台合作伙伴选择,云/本地托管的决策,并且清单还在继续。

尽管我曾经历过发布Over-The-Top(OTT)应用程序以及管理内容联盟和货币化的经验,但IPTV服务完全是另一回事。当然,虽然我们的团队最终负责产品,但完全了解市场的责任实际上由IT,网络和采购团队负责。凭借他们的专业知识和独到见解,我们能够在非常短的时间内提出项目报告,这为我们前进提供了巨大的优势。

谬论5:产品经理应该喜欢自己的创造

产品经理就像他们产品的父母一样。他们将概念形象化并带入生活,然后尽一切可能确保增长。很显然,他们可能比其他任何人都对产品更加支持,但是产品经理永远都不应爱上他们的产品。

爱上某人或某物通常意味着您看不到缺点,也不会听到对它们的批评。然而,产品经理需要成为其产品的最大批评者。他们应该不断评估如何进一步提高产品的可用性或功能。

与此相关的一点是,虽然在听到与您的观点相矛盾的观点或建议时会有所防御是人的本性,但产品经理应始终欢迎反馈并以不同的观点评估建议。

在我职业生涯的早期,我很幸运能够在用户采用率和电信运营商盈利能力方面管理非常成功的产品。我曾是“来电者调整”服务(在致电公司时有时会听到的音乐或歌曲,而不是正常的铃声)的产品经理。我在启动许多新功能和干预措施方面发挥了作用,这些新功能和干预措施导致了用户的显着增长和客户生命周期价值的提高–我被公认为该产品的专家,对此我颇有保护。

我们团队的一项关键任务是通过零售渠道增加我们的产品销量。我尝试了各种计划和教育活动,但最简单有效的想法最终来自销售团队成员。他的建议非常直截了当,我最初拒绝了–我觉得这是一个很随意的建议,并且销售人员没有足够的产品洞察力来产生高影响力的观点。当然,我们最终对他的想法进行了试验,结果非常成功,后来在所有客户中实施。我很快了解到,对自己的产品和与自己的产品相抵触的想法采取防御措施,极大地限制了我成为具有高影响力的产品经理的能力。

这是一门艺术,也是一门科学

有了前所未有的访问权限,我们就可以获取他人的见解和经验,因此我们有绝佳的机会向同行学习。也就是说,每种情况都是不同的,应该将其他情况的经验用作一般指导或启发-而不是镀金的建议!

尽管我们受到数据和实验的强烈指导,但是产品管理实践也是一门艺术。我们应该以正确的背景和观点考虑情况和思想,而不是针对每种情况归纳思想。确保您仔细考虑所听到的任何建议的上下文,并发展出细微而谨慎的判断力,并且您很快将成为产品管理的冠军。

Manpreet Ghuman

Manpreet是一位产品和数字专业人士,在电信行业成功推出B2B和B2C产品并进行扩展方面拥有超过16年的经验。目前,他正在孵化一家Eductech初创公司,以及缅甸日内瓦商学院的客座教授,进行战略性数字营销。他曾与Airtel,Reliance,DigiSpice等公司合作,并在印度和缅甸与多家初创公司合作。

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最后编辑:2020年07月09日 ©著作权归作者所有

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