产品经理如何与销售配合实现产品价值最大化?

原创: 小乐帝 产品经理读书会

一季度依靠广告作为主要收入的互联网公司普遍不太好过,百度市值一度被京东和美团超越,BAT的时代马上就要一去不复返了,轰轰烈烈发展了20多年的互联网行业也逐步进入了新的业态。体现在微观层面上,就是消费互联网发展成熟,产业互联网方兴未艾,就连最近招聘筛选简历,也是收到了大量的传统互联网产品经理正在谋求转型B端/AI/大数据方向。

既往C端玩法玩不转的当下,B端逐步成为资本、创业者、产品经理从业者聚焦方向,B端获客和客情维护层面更依赖线下销售拓展,而非线上渠道拉新和运营。因此B端产品经理实际做产品和业务的过程中,需要频繁与销售人员交互。但对于产品新人或C转B的产品经理来讲,如何与销售配合才能实现产品价值最大化呢?

现实需求

早几年移动互联网大发展的时期,产品经理的门槛被降的极低。因为做C端产品,产品经理本身就是用户,同理心比较强从业者,即便拍脑门做决策,整个移动互联网人空红利的加持下,也不会偏差太多。并且C端通常做流量和做变现是分拆开的,产品经理并不需要关注产品变现的工作。这段时间可以说是C端产品经理的黄金时代。

但随着消费互联网的成熟,C端产品经理的需求量也在快速收窄,社会进入节能增效的阶段,B端产品经理需求大增,但C端转B端又无法做到无缝切换,B端产品经理有不一样的挑战和要求。B端产品通常产品即商品,B端产品经理既要解决产品服务的问题,也要关注产品变现。B端产品提供给企业客户使用,产品经理自身不再是目标用户,如何获取需求和验证需求也成为较大挑战,闭门造车不可持续。

《商战往事》中讲到解决方案是药,销售是护理人员,只有解决方案+销售有机集合才能取得获取和服务客户,实现产品销售回款,完成商业的闭环。因此B端产品经理就不能仅定位于产品开发,还要做好客户开发。并且产品开发和客户开发都有赖于与销售无缝配合。

小乐帝两年前刚由C端转向B端时,对国内外竞品进行了研究,当时仍然沿用C端那套分析功能体验的逻辑,最终也只能看到表层的内容,对于表层之下,如何做决策判断和资源整合都不甚了解,自然对业务走向指导有限。后来意识到B端当然需要了解客户需求和竞品情况,但并非看公开的材料,而是与售前销售/客户/业内人士/甚至竞品人员有效沟通和抽象才能有效推动业务发展。

配合核心

B端产品经理与销售并非需要如影随形,而是需要做好两点配合:需求收集和销售推进。

B端产品研发一切都在围绕促进销售更好成单,因此离需求源越近,便越容易少走弯路,收集真实信号,推荐产品研发。销售每天与客户泡在一起,但并不擅长产品技术,对于客户提出的需求无法很好评估,甚至从自身职能出发,并不关注产品研发方向。但这恰恰是产品经理需要擅长和需要关注的。因此从销售处获得客户需求,本身就是日常获取需求最重要的渠道之一,便于抽象共性,完善在产品和解决方案中,进一步促进销售成单。另外就是需要配合销售售卖和客情维护的同时,抽时间拜访客户收集需求。

在前一份工作中,销售与产品管理层争夺COO职位,导致销售提防着产品,防止产品做大做强,产品经理见客户被说成是阻碍成单的因素,因此产品经理只能从销售处获取二手需求,销售也无法说清前因后果,导致产品经理“巧妇难为无米之炊”,再加上业务方向上只为撑估值讲故事而非关注实际商业落地,导致无法给客户创造真正价值。在这种环境中,产品经理实际上是被束缚手脚的武士,自然难以显示出价值。

所谓销售推进,是归属产品经理应该负责和关注的“客户开发”内容。B端产品研发结束后,推向市场需要产品经理提供相应的产品材料与培训支持。在实际客户拓展中,销售/售前传递产品价值并非最佳状态,特别是某些重要客户或者临门一脚的客户,为了促进成单产品经理联合销售去现场打单也是必要的。这样就能做到产品做出来,还能将营销链条打通,否则产品做出来,销售卖不出去,产品经理抱怨销售售卖能力问题,销售抱怨产品本身没有竞争力,最终没有订单,大家一起完不成业绩。

前一份工作中,不乏出现上述情况的反面,销售与产品管理层争权,导致销售实际封锁了产品经理与客户的接触点。销售见客户为了拿下客户,无所不用其极,答应下了客户很多不合理的需求,再拿回公司直接指挥研发定制化开发,导致研发叫苦不迭,甚至某些研发在群里跟客户怼起来。

配合边界

产品经理需要为实现产品研发和客户开发目标,与销售多交流和多配合,但也并非没有边界。产品经理并非为了支持销售而支持,而是需要牢记自身定位,永远要把侧重点放在完善解决方案上,并且做到可复制、可迭代,而非一城一池的得失。做好销售的大后方,提供强劲的弹药支援。

之前工作经历中,某同事为某个客户服务了一周,没有推进其他解决方案,而其他解决方案的推进更能带来整体上的成本降低和效率提升。这位同事看似很周到的服务客户了,但小乐帝不认为这是最佳的路径和安排。

另外销售拉产品见客户只能在标杆客户或者临门一脚的情形,需要产品经理大大加快进度,正常来讲,售前人员应该日常辅助销售打单,各有侧重,而非鸠占鹊巢,这也是分工中售前的价值。

最后,产品经理怼销售带回来的信息需要做到充分调研,并非被友商带着走或者进入价格战,形成自身的战略战术与打法,并将话术与价值传递给销售,最终引导客户关注价值而非不保证价值交付的价格战。

做到以上几点,就能做到业务始终是业务发展驱动,而非销售驱动,从而走的更远。

最后编辑:2019年05月27日 ©著作权归作者所有

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